Service en productie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Service en productie: het zogenoemde servuctiesysteem Een dienstverlenende organisatie in het bank- en verzekeringswezen kan bijvoorbeeld gezien worden als een systeem dat bestaat uit twee elkaar gedeeltelijk overlappende subsystemen: Een producerend subsysteem, waarin als input informatie verwerkt wordt en de verschillende elementen van de diensten gecreëerd worden. Een gedeelte van dit subsysteem is zichtbaar voor de klant, een ander gedeelte niet. Een afleverend subsysteem, waarin van de verschillende elementen de gewenste dienst ‘gemaakt’ wordt en de diensten aan de in onderling contact staande klanten geleverd worden, het zogenoemde servuctiesysteem.
Het servuctiesysteem bestaat uit het geheel van elementen van een dienstverlenende organisatie die uit het gezichtspunt van de afnemer zichtbaar is, en invloed heeft op zijn beeldvorming omtrent de desbetreffende dienstverlener, zijn waardering en koopgedrag.
Dit betreft bijvoorbeeld baliepersoneel plus directe fysieke ondersteuning, maar ook de uitstraling naar (andere) klanten. Elke dienstverlenende organisatie zal zich bewust moeten zijn van deze systeemelementen en de onderlinge relaties die bestaan. Vanwege de operationele efficiëntie en de gemak zoekende klant, wordt overigens in veel gevallen het directe contact tussen dienstverlener en klant en de fysieke aanwezigheid van de klant tijdens het dienstverleningsproces steeds minder. Denk aan telewinkelen en dergelijke.
Front-office en back-office Wanneer in het dienstverleningsproces onderscheid gemaakt wordt tussen zichtbare en niet-zichtbare delen, gebruikt men vaak de termen front-office en back-office. In de praktijk worden bijvoorbeeld de afzonderlijke back-officeactiviteiten in het bank- en verzekeringswezen steeds meer gestandaardiseerd en geautomatiseerd, zodat de frontofficekwaliteit vaak de doorslag geeft in de beoordeling door de klant.
Productiviteit en kwaliteit Vooral ten aanzien van de productiviteitsproblematiek is het onderscheid tussen front- en back-office belangrijk. In de back-office spelen zich de organisatieprocessen af waar de klant geen zicht op heeft. Het gaat hier voornamelijk om de administratieve verwerking, die zich doorgaans goed leent voor automatisering en productiviteitsverbetering. In de front-office vindt de directe interactie met de klant plaats. Dat betekent dat daar niet zonder meer principes van efficiëntie kunnen worden toegepast, omdat rekening moet worden gehouden met de meeproducerende klant en met de vorm van interactie die de beste resultaten oplevert. Het begrip kwaliteit krijgt in de dienstensector zo inhoud vanuit de marketinggedachte. Kwaliteit van dienstverlening wordt wel omschreven als de mate waarin wordt voldaan aan de verwachting die de klant heeft ten aanzien van die dienstverlening. Uit onderzoek blijkt dat er sprake is van vijf dimensies waarop de gebruikers de kwaliteit doorgaans beoordelen. Deze vijf dimensies blijken zowel bij maat- en standaarddiensten als bij kern- en additionele diensten voor te kantoorruimte maastricht komen. De vijf dimensies geven de voordelen van de dienstverlening voor de klant weer. Het gaat om de volgende kenmerken: Tastbare zaken. Technische faciliteiten, bekwaam personeel, enzovoort. Betrouwbaarheid. Het in staat zijn een beloofde dienst betrouwbaar en accuraat uit te voeren. Responsiviteit. Bereidwilligheid om klanten te helpen en snel de dienst te verlenen. Zorgzaamheid. Kennis en hoffelijkheid van personeel en de mate waarin zij in staat zijn vertrouwen over te brengen. Inleven in de klant. Zorgen voor en individuele aandacht besteden aan de klant door (personeel van) de organisatie.

Het overbruggen van afstand.

Gerelateerde afbeelding

Het overbruggen van afstand. Alle vestigingen van een concern moeten kunnen beschikken over de voorraadgegevens, indien een artikel niet bij de vestiging zelf in voorraad is. 3 Het toegankelijk maken van min of meer complexe informatie ten behoeve van het trekken van conclusies gebaseerd op de informatie. Uit een voorraadadministratie kunnen rapportages opgesteld worden ten behoeve van het plannen van toekomstige voorraadniveaus. Een te grote voorraad betekent immers een te groot vermogensbeslag. Een te kleine voorraad betekent echter dat men niet op tijd kan leveren.
Op plaatsen waar een beslissing genomen moet worden, moet steeds gerichte en betrouwbare informatie (zo volledig en nauwkeurig mogelijk), tijdig en met gepaste regelmaat in overzichtelijke vorm voorhanden zijn of op elk willekeurig moment opgeroepen kunnen worden, zo dit tussentijds nodig mocht zijn. Te stellen eisen aan informatievoorziening betreffen tijdigheid, volledigheid, juistheid en continuïteit. Bij de opzet van de informatievoorziening is het steeds beslist noodzakelijk de beslissingspunten in de organisatie te kennen. Daarbij is het ook nodig de kanalen in kaart te brengen waarlangs de informatie en communicatie in het bedrijf verlopen_ Informatie moet daarom, wil ze tenminste in een behoefte voorzien: probleemgericht zijn, dat wil zeggen: aansluiten bij de te behandelen problemen op een beslissingspunt; actueel zijn; eenvoudig en niet voor velerlei uitleg vatbaar zijn; gemakkelijk verkrijgbaar zijn.
Computercriminelen beroven een Japanse bank. Ze maken kopieën van de persoonsgegevens van zo’n twintigduizend klanten. De site van het NCRV-programma Willem Wever is gekraakt. Hackers veranderden een webpagina en adressen waar bezoekers e-mail naar konden sturen. Hackers veranderen de site van Unicef om daarmee aandacht te vragen voor Kevin Mitnick, de meester-hacker die in een Amerikaanse gevangenis zit. Internetgebruikers reageren bezorgd op het nieuws dat hun verrichtingen na het ontvangen van webpagina’s via e-mail geregistreerd kunnen worden en doorgespeeld aan de afzender. De Duitse bank Noris Verbraucherbank looft een beloning van tienduizend mark uit voor de opsporing van een hacker die verschillende particuliere rekeningen heeft gekraakt en de bank nu voor een miljoen mark chanteert. NedStat, de producent van een programma dat internetgebruik meet, erkent dat buitenstaanders toegang kunnen krijgen tot wachtwoorden en andere gegevens van tienduizenden NedStat-gebruikers. NedStat biedt excuses aan en belooft beterschap. Aanhangers van de Mexicaanse guerrillagroep Zapatistas kraken de homepage van het ministerie van Financiën in hun land. Ze laten als boodschap de waarschuwing ‘We’re watching you, big brother!’ achter. Een groep tieners wordt ervan verdacht een grootschalige aanval op de systemen van het Pentagon te hebben geopend toen de crisis rond Irak op een hoogtepunt was. Volgens het ministerie van Defensie hebben de kantoorruimte maastricht hackers geen toegang gehad tot geheim materiaal. Een Russische hacker wordt in de Verenigde Staten tot drie jaar cel veroordeeld wegens het elektronisch beroven van de Citibank in 1 994. Internetprovider Euronet slaat alarm over digitale aanvallen via internet. Als gevolg hiervan slaan computers van Windows-gebruikers met een internetverbinding plotseling op tilt of herstarten spontaan. In Amerika staat een tiener terecht die ervan verdacht wordt in 1997 de computersystemen van een vliegveld in Massachusetts te hebben platgelegd. Een zes uur durende communicatiestoring tussen de verkeerstoren en vliegtuigen was het gevolg.

Verkorting van de wachttijd

Gerelateerde afbeelding

Verkorting van de wachttijd kan gerealiseerd worden door de volgende maatregelen: Het verhogen van de capaciteit. Hierdoor zal ook de bezettingsgraad van de capaciteitsbron lager worden, maar daarmee wordt de wachttijd ook korter. Indien men de wachttijd in het fabricageproces inkort, wil dat zeggen: minder onderhanden werk, hetgeen de doorlooptijd over het algemeen gunstig zal beïnvloeden. Als men denkt aan verhoging van de capaciteit, zal men de kosten daarvan moeten afwegen tegen de besparing aan onderhanden werk. Het concentreren van dezelfde soon bewerkingen. In wachttijdtaal wil dit zeggen: verscheidene ‘loketten’ hetzelfde werk laten doen. Op het postkantoor bijvoorbeeld zorgde de specialisatie voor kortere gemiddelde wachttijden. In het fabricageproces zorgen voor een meer regelmatig uitgiftepatroon van de werkorders. Dit alleen al zal het effect hebben dat de wachttijd korter wordt. Het toepassen van prioriteitsregels. Orders uitgeven volgens de vastgestelde prioriteiten en de te benutten capaciteiten. Prioriteitsregels kunnen bijvoorbeeld zijn: kleine karweien eerst; first in, first out (fifo): de oudste orders het eerst afwerken.
De hiervoor beschreven kantoorruimte maastricht vormen van planning zijn alle te vatten onder de term periodeplanning periodeplanning. Ze zijn in feite betrokken op de deelplanning voor een bepaalde periode in één afdeling en niet primair op de samenhang tussen de verschillende functionele afdelingen. Een vorm van planning die hieraan wel aandacht besteedt, is de project- of netwerkplanning netwerkplanning. Project- of netwerkplanning wordt met name toegepast bij grote, eenmalige activiteiten. Zo heeft de KLM netwerkplanning toegepast bij het in gebruik nemen van Jumbo-vliegtuigen. Ook bij grote bouwprojecten en het uitstippelen van fusies kan deze vorm van planning goede diensten bewijzen.
Het doel van netwerkplanning is het vaststellen van de totaal benodigde doorlooptijd voor voltooiing van een project en eventuele verkorting van deze doorlooptijd. Een netwerk geeft overzicht met betrekking tot de totaliteit van een project en geeft inzicht in de complexe interrelaties tussen de activiteiten waaruit een project is opgebouwd. Voor het maken van een netwerkplanning is een aantal stappen te zetten. Allereerst is het noodzakelijk vast te stellen welke handelingen of activiteiten moeten worden verricht. Vervolgens moeten de samenhang russen en de dwingende volgorde van de activiteiten worden bepaald. Deze kunnen dan in een relatiediagram of netwerk worden getekend (figuur 10.7).

Exploreren/samenwerken

Gerelateerde afbeelding

Exploreren/samenwerken Kenmerken van exploreren/ samenwerken zijn: veel nieuwe ideeën worden aangereikt, er is gelegenheid tot experimenteren, andere oplossingsrichtingen worden onderzocht en uitgeprobeerd, grote mate van vrijheid en creativiteit.
Van wezenlijke belang is nu: directe en open communicatie; openhartig worden de zakelijke en gevoelsmatige aspecten van de tegenstelling doorgepraat; het gezamenlijk analyseren van de onderliggende oorzaken; het uitspreken van emoties en beelden die men van elkaar heeft; het ophelderen van misverstanden.
Het probleemoplossend onderhandelen houdt in dat naar een reële oplossing van het probleem gezocht wordt, die voor beide partijen acceptabel is. Tegenstellingen worden nu blijvend opgelost en partijen voelen zich betrokken bij het bereikte resultaat. Deze stijl van conflicthantering kost de nodige tijd en energie. In situaties waarin men tracht betrokkenheid te bewerkstelligen, waarin leren van belang is, waarin verstoorde verhoudingen moeten worden hersteld, zal deze stijl – als er inderdaad tijd en energie is gunstig kunnen uitwerken. Creativiteit heeft daarbij ook goede kansen.
Conflict als proces
Nu wordt wel gesteld dat bij minder autoritair leiderschap en meer participatie in de besluitvorming ook meer conflicten boven tafel zullen komen. De organisatiecultuur bepaalt in hoge mate hoe daarmee omgesprongen wordt.
Een conflict is het proces waarin A bewust pogingen onderneemt om B door middel van een vorm van obstructie in het bereiken van zijn doelstellingen of het behartigen van zijn belangen te frustreren. Dit proces kan in vier fasen ingedeeld worden (zie figuur 9. 13): 1 potentieel verzet; 2 bewustwording en personificatie; 3 gedrag; 4 gevolgen.
De eerste fase in het proces is de aanwezigheid van omstandigheden waardoor conflicten kunnen ontstaan. Deze condities (die ook gezien kunnen worden als oorzaken of bronnen van conflict) behoren tot de categorie communicatie, structuur of persoonlijke variabelen. Als de omstandigheden in fase 1 frustraties oproepen, worden de potentiële kantoorruimte maastricht tegenstellingen in de tweede fase tot werkelijkheid. De bestaande condities leiden alleen tot conflicten als één of meer van de betrokkenen erdoor geraakt wordt en zich bewust wordt van het conflict. In fase 3 is er sprake van een openlijk conflict. De betrokkenen moeten nu gaan handelen om het conflict te hanteren.
Uitgaande van twee dimensies: coöperatief (de mate waarin iemand probeert aan de behoefte van de andere partij tegemoet te komen) en assertief (de mate waarin een partij probeert de eigen behoeften te vervullen), zijn er, zoals hiervoor beschreven vijf mogelijke vormen conflicthantering van conflicthantering te onderscheiden: forceren, samenwerken, vermijden, aanpassen en compromissen sluiten. De wisselwerking tussen openlijk conflictgedrag en conflicthanteringsgedrag heeft consequenties. Die kunnen functioneel zijn, dat wil zeggen dat het conflict heeft geleid tot verbeterde groepsprestaties. Maar de prestaties kunnen er ook onder lijden, waarbij de gevolgen disfunctioneel zijn.

Keuze van een beloningsstelsel

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Wil men echter rust met betrekking tot salarissen en wil men voorkomen dat werknemers elkaar beloeren, dus als er sprake is van vermeende over- of onderwaardering of met andere woorden subjectieve elementen, dan verdient ‘stroomlijning van subjectiviteit’ de voorkeur: via een vorm van functiewaardering kunnen dan bijvoorbeeld salarisgroepen en -schalen worden ontworpen. Dit geldt uiteraard voor de functies waarvan inhoud en aard van de te verrichten taken redelijk zijn vast te stellen. Ook voor hogere bedrijfsfuncties, waar bij wijze van spreken iemand zijn functie zelf moet maken, is dit toe te passen. Beschrijving zal dan in minder specifieke termen plaatsvinden.
Door een bepaald beloningsstelsel te kiezen wordt ook een bepaald arbeidsgedrag opgeroepen. Het is dus van belang goed na te gaan op grond van welke motieven de keuze van een kantoorruimte maastricht stelsel wordt gebaseerd. Bij deze keuze van een beloningsstelsel zal bijvoorbeeld gelet moelen worden op factoren als: vereiste precisie van het werk; beïnvloedbaarheid van het werk; meetbaarheid van de prestatie; individueel of groepswerk; stijl van leiderschap; aard van de productie: stuk-, massa-, serieproductie; omvang van de organisatie; aantal prestatienormen.
Het functiesalaris als beloning vormt als het ware het basisbedrag voor een medewerker dat verder wordt bepaald door toeslagen voor werktijden, kwantiteit en kwaliteit van de geleverde prestaties, alsmede door toeslagen voor anciënniteit, verdienstelijkheid en dergelijke (zie figuur 8.14). Bij uitbetaling van het loon of salaris moet uiteraard nog rekening gehouden worden met de wettelijke inhoudingsplicht voor sociale verzekeringen en loonbelasting. De personele beloning komt mede tot stand door het kiezen van een bepaald beloningsstelsel.
Beloning+ 20% + 10% Functie-of�—–� basisloon (100%)
Norm
B
c
Prestatie
8.9.4 Prestatiebeloning
Het principe van beloning naar prestatie behelst enerzijds dat moet worden vastgesteld wat een normale prestatie is, dat wil zeggen: een prestatie die onder gemiddelde omstandigheden door geschikte personeelsleden (geselecteerd, opgeleid, met de nodige ervaring) met een normale inzet kan worden gehaald. In toenemende mate is arbeidskundig onderzoek vereist om vast te kunnen stellen wat een normale prestatie is. Anderzijds gaal het bij presrariebeloning prestatiebeloning om de koppeling van de prestatie aan een premie. Daarbij komt het voor dat al bij het behalen van de normprestatie een premie wordt gegeven. In andere gevallen geldt de premie alleen voor prestaties die beter zijn dan de norm. Essentieel bij elk systeem van prestatiebeloning is dat de te identificeren prestatie relevant is voor de kernactiviteiten van en duidelijk beïnvloedbaar is door het personeelslid in kwestie.

Motivatie: een nadere verkenning

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Motivatie: een nadere verkenning
Arbeidsprestaties kunnen in onze maatschappij niet zomaar worden afgedwongen. Dit betekent dat men in het realiseren van doelstellingen in een organisatie moet kunnen steunen op de bereidheid van andere mensen om hieraan mee te werken. Om kantoorruimte huren groningen te weten te komen waar die bereidheid op steunt ontkomt men er niet aan om zich nader te verdiepen in hetgeen mensen beweegt dingen wel of niet te doen.
motivatie Onder motivatie wordt verstaan: het geheel van redenen en motieven dat de mens beweegt om dingen te doen of juist niet te doen of deze op de ene of andere manier te doen. In beginsel schuilt achter elke menselijke handeling een (bewust en onbewust) motief. morief In dit verband verstaan we onder motief: een rationele of emotionele impuls die op de wil werkt en tot activiteit aanzet.
Motiveren is dan: het inspelen op de behoeften van de ander teneinde zich te verzekeren van een bereidheid kantoorruimte huren leeuwarden die nodig is om samen met de leiding de gestelde doelen te bereiken. Opgemerkt kan worden dat het begrip ‘motiveren’ aan inhoud heeft gewonnen sinds Maslow (zie subparagraaf 8.5. 1 ) ons heeft laten zien dat mensen zich kenmerken door een verscheidenheid aan behoeften. Dit geldt uiteraard ook voor mensen die in organisaties als ‘doelrealiserende samenwerkingsverbanden’ werkzaam zijn. Dit heeft tot gevolg dat aan de omstandigheden waaronder arbeid verricht wordt eigentijdse eisen worden gesteld. Dit betekent onder meer dat de arbeidsorganisatie die uitsluitend en alleen afgestemd is op het inspelen op materiële behoeften van de kantoorruimte huren amsterdam medewerkers om grondige herziening vraagt. Die materiële omstandigheden zijn immers niet het enige waarin medewerkers zijn geïnteresseerd. Gaat het dan niet langer om de prestaties, maar eerder om het de mensen naar de zin te maken? Het tijdperk dat mensen erin zullen slagen om hun behoefte aan welvaart en welzijn te bevredigen zonder aan het kantoorruimte huren schiphol arbeidsproces deel te nemen of dit alleen ten eigen nutte aan te wenden, ligt vooralsnog ver buiten ons bereik. Een verkenning naar hetgeen mensen ‘beweegt’ tot arbeid is dus (nog steeds) van groot belang.

De dynamiek van organisatiecrises

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Organisaties in ontwikkeling: reorganisatie en (geplande) verandering
Groei en ontwikkeling van organisaties, zoals we die in paragraaf 6.4 hebben besproken, houdt eigenlijk altijd in dat een organisatie groter en complexer wordt. Hoewel de schema’s in paragraaf 6.4 de groei als het ware stil zetten in een nieuwe voorstelling van de kantoorruimte huren groningen dynamisch proces organisatiestructuur, is groei en ontwikkeling vooral een dynamisch proces. In dit dynamische proces worden ook de nodige informatie en energie uitgewisseld met de interne en externe bedrijfsomgeving, zoals we in hoofdstuk 2 en 3 hebben uiteengezet. Denk bijvoorbeeld aan relaties met klanten, vakbonden, banken, groepen werknemers en managers.
De veranderingen die (moeten) plaatsvinden vinden doorgaans niet van de ene dag op de andere plaats. Het kantoorruimte huren leeuwarden tempo kan verschillen, variërend van snel tot geleidelijk. Ook kan er verschil zijn in de omvang van de verandering, variërend van partieel (afdeling of eenheid na eenheid) tot integraal (alles tegelijkertijd).
Altijd is er bij verandering sprake van een veranderingsproces dat de nodige onzekerheden voor de betrokkenen, managers en medewerkers, met zich meebrengt. Dit houdt doorgaans in dat in een veranderingsaanpak de nodige weerstanden tegen verandering overwonnen moeten worden alvorens een nieuwe situatie intreedt, en een vernieuwde organisatie effectief functioneert. In de dynamiek van organisatie is ‘crisis’ echter min of meer een noodzakelijke voorwaarde voor een nieuwe kantoorruimte huren amsterdam orde en een groei- en ontwikkelingsfase die beter past bij gewijzigde interne en externe omstandigheden. De andere kant van dezelfde medaille is dat organisaties vaak te weinig energie en visie hebben om zichzelf effectief te vernieuwen. Als dit zo is, dan kunnen ze in de meeste gevallen maar beter ontmanteld en opgeheven worden. Dát liever dan te trachten om via allerlei kunstgrepen het leven van zo’n organisatie nog een tijd te rekken. Het kantoorruimte huren schiphol van buiten af inpompen van veel geld en energie en het inkopen en inbrengen van extern bedachte visies en mensen zijn voorbeelden van dergelijke kunstgrepen, die soms lukken, maar ook veelvuldig mislukken.

Taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie

Gerelateerde afbeelding

Taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie
Als een taak als te saai (geestdodend) wordt beleefd of een te eenzijdige fysieke handeling (eenzijdige overmatige spierbelasting) tot gevolg heeft, dan zijn er door middel van de taakverdeling verschillende manieren om het werk aantrekkelijker te maken. Taakverruiming (in de horizontale dimensie), ook wel taakverbreding of job enlargement genoemd, is de verlenging van de taakcyclus via uitbreiding van werkzaamheden op kwalitatief hetzelfde niveau. De medewerker voert een groter deel van het totaal van de achtereenvolgende handelingen uit. Het werk kantoorruimte huren groningen in een optimale lengte van een taakcyclus vormt daardoor meer een geheel. Het traditionele structureringsbeginsel, waarin een hoge mate van gelijksoortigheid in de zin van ‘enge’ taakspecialisatie wordt benadrukt, wordt hiermee ten dele doorbroken. De bijdrage van een individuele medewerker krijgt nu een relatief herkenbaar karakter. Er ontstaat meer kantoorruimte huren leeuwarden inzicht in het fabricage- of dienstverleningsproces en er ontstaat een geringere afhankelijkheid van het werktempo van anderen. Er is sprake van een grotere bewegingsvrijheid en van meer speelruimte. Er kunnen eventueel kleine werkgroepen worden geformeerd.
Ta akverrijking Taakverrijking (in de verticale dimensie), ook wel job enrichment genoemd, is de toevoeging van in beginsel ‘hogere’ taken en integratie van directe en indirecte kantoorruimte huren amsterdam productietaken, inclusief de met de taken samenhangende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Taken, voorheen verricht door hulp- of stafafdelingen, worden nu zo mogelijk door de medewerkers zelf verricht. Denk aan werkverdeling en planning, registratie, controle, kleine reparaties en onderhoud. Essentiële elementen van planning, controle en beheer worden nu aan de oorspronkelijke taak toegevoegd.
Taakroulatie taakroulatie Taakroulatie (in de horizontale en in beginsel ook in de verticale dimensie), ook wel job rotation genoemd, is het wisselen van taak. Leden van een werkgroep doen dit dan van periode tot periode, regelmatig volgens een vast schema of kantoorruimte huren schiphol volgens onderlinge afspraak. Hierdoor kan het inzicht in het totale proces worden vergroot. Men verkrijgt inzicht in de onderlinge afhankelijkheid van taken en bevordert het ‘all-round’ zijn. Er ontstaat als het ware een grotere flexibiliteit. Statusverschillen worden weggenomen en zowel de onaangename als de leuke klussen worden door een ieder verricht.

Seriële afhankelijkheid

Gerelateerde afbeelding
Kiest men voor interne differentiatie, (F-structuur), dan ontstaat de seriële afüankelijkheid. Hiervan is sprake bij de bekende indeling: inkoop – productie – verkoop. De achtereenvolgende fasen van bewerking zijn nu direct afhankelijk van elkaar – ze kunnen elkaar in de dagelijkse procesgang verstoren – en de samenhang in de volgorde van bewerken is dwingend/voorspelbaar. Er zal een inkoopactiviteit moeten plaatsvinden voordat productie iets kan gaan beginnen en pas daarna – voorspelbaar – zal verkoop kunnen beginnen. De kans op verstoring is groter dan kantoorruimte huren groningen bij ‘gepoolde’ afhankelijkheid. Vallen de inkoopactiviteiten stil, dan weet men al dat na enige tijd productie zonder materialen en grondstoffen komt te zitten en dat even later verkoop zonder producten naar klanten moet. Bij seriële afhankelijkheid moeten de activiteiten dus nauwgezetter op elkaar worden afgestemd dan bij ‘gepoolde’ afhankelijkheid. In figuur 6.17 hebben we de seriële afhankelijkheid schematisch weergegeven.
Wederzijdse afhankelijkheid Als er tussen verschillende fasen van bewerking of tussen afdelingen geen dwingende/voorspelbare volgorde is, terwijl deze fasen of afdelingen wel direct afhankelijk van elkaar zijn, elkaar dus in de dagelijkse procesgang kunnen verstoren, dan spreken we van wederzijdse afhankelijkheid.
We nemen als voorbeeld het ontwerpproces van een nieuw model koffiezetapparaat in een kantoorruimte huren leeuwarden bedrijf dat een F-structuur heeft. De ontwikkelingsafdeling (Research & Development) heeft een eerste idee op papier gezet voor hét koffiezetapparaat voor de tweede helft van de jaren negentig. Voordat dit ontwerp daadwerkelijk op de markt kan komen, zal richting marketing/verkoop eerst moeten worden nagegaan of dit model datgene is waar de consument op zit te wachten. Van productie moet de informatie komen of dit model op de huidige machines kan worden geproduceerd of dat er nieuwe machines en nieuwe technieken aangeleerd moeten worden. Aan inkoop moet gevraagd worden of de in te kopen materialen en grondstoffen de komende jaren te verkrijgen zijn op de inkoopmarkt, en of deze materialen en grondstoffen eventueel wettelijk verboden zijn.
De ontwikkelingsafdeling kantoorruimte huren amsterdam heeft deze reacties van de collega-afdelingen zonder meer nodig. Ze is direct afhankelijk. Echter, op welk tijdstip de reactie van elke afdeling binnen zal komen is niet voorspelbaar. Wat de aard van de reactie zal zijn is evenmin voorspelbaar (geweldig idee/technisch onuitvoerbaar/helemaal niks/met enige wijzigingen wel haalbaar). Overigens, wanneer alle afdelingen gereageerd hebben op het eerste idee, heeft men inmiddels vier concept-versies van het nieuwe koffiezetapparaat gemaakt. Zodra de ontwikkelingsafdeling de reacties heeft verwerkt in een nieuw voorstel, komt dus versie vijf van het ontwerp en de ronde langs de afdelingen kan weer beginnen. In dit soort kantoorruimte huren schiphol situaties loopt men het risico dat men met elkaar praat met verschillende versienummers voor de geest. Dat kan zeer verstorend werken tijdens een ontwikkelingsproces. Bij dit type afhankelijkheid is een zeer nauwkeurige onderlinge afstemming vereist.

Naast formele ook informele organisatie

Gerelateerde afbeelding

Naast formele ook informele organisatie
De (formele) organisatie leren we kennen als wordt gelet op het officieel vastgestelde ‘raamwerk’. Ter verduidelijking kan dit raamwerk aangevuld worden met functie- en taakbeschrijvingen en met in acht te nemen richtlijnen en procedures. De formele kantoorruimte huren groningen organisatie is dan de door de leiding ingestelde taakverdeling aangevuld met functie- en taakbeschrijvingen, richtlijnen en procedures. Dit wordt vaak vastgelegd in schema’s, procedurevoorschriften, enzovoort.
In de praktijk van alledag is dan toch dikwijls nog aanvulling nodig op deze formele voorschriften. Niet alles is immers van tevoren te voorzien. Er worden dus ook aanvullende gedragsregels gevormd, waardoor de te spelen ‘rol’ (nog) beter kan worden vervuld, hoewel dit niet officieel is vastgelegd. Soms wordt zelfs afgeweken van vroeger kantoorruimte huren leeuwarden ooit eens vastgestelde regels. Dit nu wordt informele organisatie genoemd.
Informele organisatie Informele organisatie kan de formele organisatie op een positieve wijze aanvullen en ondersteunen. Informele organisatie kan zich echter ook tegen de formele organisatie keren. In dat geval is er sprake van niet-gewenst gedrag bij taakvervulling in de vorm van oneigenlijke uitoefening van bevoegdheden of het te precies volgen van richtlijnen en procedures, waardoor bijvoorbeeld allerlei vertragingen ontstaan.
In gevallen waarin de kantoorruimte huren amsterdam informele organisatie zich keert tegen de formele organisatie is dikwijls sprake van een vorm van steun vinden bij elkaar, of een zich gezamenlijk indekken. Dit doet zich bijvoorbeeld wel voor als een
groepsgewijze productiebeperking, weerstand tegen organisatieverandering of tegen een in te stellen organisatieonderzoek. Vaak doet zich dit voor in de vorm van groepsreacties.
Uit deze voorbeelden blijkt dat de rol van de informele organisatie positief, negatief of neutraal kan zijn in de formele organisatie. Dit is afhankelijk van de mate waarin de informele en de formele doelstellingen met elkaar overeenkomen, respectievelijk neutraal zijn ten opzichte van elkaar. Indien de formele organisatie benadeeld wordt door de informele organisatie moet ze in het geweer komen. Indien de formele organisatie niet tijdig genoeg afwijkingen constateert kunnen zeer nadelige situaties ontstaan. Het kan dan gebeuren dat kantoorruimte huren schiphol groepen na enige lijd blijken bezig te zijn met totaal eigen opvattingen en doelstellingen die gewoon niet passen in de formele organisatie. Soms is het dan ook zo dat de formele organisatie zich moet gaan aanpassen aan de informele. Er worden dus ontwikkelingen gesanctioneerd die eerst niet bedoeld waren.
formele organisatie De formele organisatie heeft de macht om zichzelf te handhaven. Dit geldt dan vooral voor de gezagsverhoudingen (zie hoofdstuk 1), structuur, afspraken, procedures, enzovoort. Er is een groot terrein waarop de formele organisatie met haar macht niets doet. Een gebied waar haar macht onmacht blijkt te zijn. cg.1.qm•·•
informele organisatie
Stakingen zijn hiervan een sprekend voorbeeld. Een chef kan wellicht nog van een ondergeschikte eisen dat hij iets doet op een bepaalde wijze. Over de samenwerking
van en met collega’s kan de superieur, al heeft hij nog zoveel macht, weinig dwingends eisen.