Het Boek van de Waarheid

Gerelateerde afbeelding

Va n de heersende koning van Jeruzalem hoorden zij het verhaal over een geheim gebleven boek uit de tijd van Jezus Christus, dat ooit in de grotten van de Tempelberg was verstopt. Omdat ze zich verveelden, besloten zij dit geheime boek te gaan zoeken. Na maandenlang speuren, stuitten ze bij toeval op een verstopte nis in de Tempelberg. Hier vonden ze naast een stuk hout, dat een gedeelte van het kruis van Jezus Christus bleek te zijn, een onbekend boekwerk. Het met bladgoud versierde boek bevatte kennis over de waarheid die achter dit aardse leven zit. Het boek beschreef de vierde dimensie, die bepalend is voor ons dagelijks leven en had als titel: Het Boek van de Waarheid. Ze brachten het heilige hout en Het Boek van de Waarheid naar de leiding van de Tempeliers. Hugues de Payns schreef euforisch een brief naar zijn familie over dit heilige boek en over de daarin beschreven, geheimgehouden kennis. Deze brief is bewaard gebleven en in de archieven van het museum Het Louvre in Pa rijs opgeslagen. Hugues de Payns legde in de oprichtingsakte van het genootschap de in het boek beschreven principes van de vierde dimensie vast. De exacte inhoud van het boek is altijd geheim gebleven.
De Tempeliers besloten hun schat geheim te houden en brachten het crucifix en Het Boek van de Waarheid naar kantoorruimte maastricht hun hoofdkwartier in Frankrijk, waar ze het boek in een kleine kring van grootmeesters bestudeerden. Door het toepassen van de kennis uit het boek werd het genootschap steeds machtiger, rijker en toonaangevender. Zij leken het lot en het toeval zelf te kunnen besturen. De daaruit volgende enorme rijkdom wekte afschuw en jaloezie op bij de Franse koning Filip de Schone. Hij verspreidde geruchten dat het genootschap aan satansverering zou doen, wat ertoe leidde dat de paus de Tempeliers aan begin van het jaar 7 300 in de ban deed. Vele Tempeliers vonden de dood op de brandstapels in Frankrijk, maar een aantal lukte het om te vluchten naar andere landen, waaronder Schotland. Men vermoedt dat deze Tempeliers het crucifix en Het Boek van de Waarheid hebben meegenomen. Tot op de dag van vandaag hangt er een mysterieuze sfeer om dit genootschap heen en zijn er talloze uitgebreide zoektochten naar het crucifix en Het Boek van de Waarheid georganiseerd.

Een echte beurskrach

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Als de AEX begin september voor het eerst door de 400 punten grens heen zakt, slaat bij mij de paniek toe. Iets in mij zegt dat ik de grootste blunder van mijn leven ben begaan, maar ik kan niet meer terug. Ik voel me als iemand die op een klein bootje op de grote oceaan zit en de inktzwarte wolken van een naderende orkaan op zich af ziet komen. Nergens is er een schuilplek te vinden en vluchten is onmogelijk. De spanning en stress nemen met het opvolgen van de dagen en het vele slechte nieuws toe. Thuis ben ik niet te genieten, maar toch houd ik mijn kaken stijf op elkaar. Tegen Kathleen zeg ik alleen dat er veel stress op mijn werk is, wat ook daadwerkelijk het geval is. Maar de echte stress zit in de risicovolle beslissing die ik heb genomen. Met behulp van mijn blauwe vriendjes slaap ik elke nacht slechts een paar uur, maar echt uitgerust raak ik niet meer. Zelfs in het weekend ben ik afwezig en blazen we de vele feestjes af. Dit alles komt onze relatie niet ten goede.
Dan vallen begin september alle ongelukkige omstandigheden samen in de perfecte storm en gaat de rollercoaster van start. Een Amerikaanse bank waar ik veel zaken mee doe, is Lehman Brothers. Deze meer dan honderd jaar oude investment bank heeft erg te lijden onder de kredietcrisis en op 9 september 2008 verliest de bank binnen één dag 40 procent van zijn beurswaarde. Op de handelsvloer zien we de koersval gebeuren en kijken we verbijsterd naar de schermen. In paniek bel ik een paar van mijn grootste klanten om mijn eigen pakket met FTl350-future te verkopen, maar het is al te laat. De markt is onzeker, de pensioenfondsen wachten af en zetten alle nieuwe investeringen op ‘on hold’. Ik kom er niet meer vanaf! De markt voor derivaten droogt razendsnel op en ik blijf met mijn pakket futures zitten.
Het ruikt op de handelsvloer naar angst en ik zie het ongeloof en de paniek in de ogen van de handelaren. De meesten hebben kantoorruimte maastricht na dertig jaar opgaande koersen nog nooimeegemaakt. De angstige sfeer op de beursvloer voorspelt niet veel goeds voor de komende maanden en ik loop van het ene crisisoverleg naar het andere. Ongeloof is de beste omschrijving van wat ik bij mijn collega’s in hun ogen zie. De stress heeft nu het alleenrecht in mijn lijf en ik ken mezelf niet meer terug. Ik ben gespannen en zelfs agressief. Ik probeer mijn rode Ferrari te annuleren, maar dat lukt me niet meer. Alleen met extra slaappillen haal ik nog een paar uur rust per nacht. In de spiegel zie ik elke ochtend de donkere wallen onder mijn ogen groter worden. Daaraan is af te meten dat het niet lang meer duurt, voordat ik de totale uitputting nabij ben.

Geld verdienen

Gerelateerde afbeelding

De vergelijking tussen de levens van de twee beroemdste presidenten van de Verenigde Staten kreeg ik niet meer uit mijn hoofd. Is dit toeval of speelt er meer? Bestaat er een hogere, intelligente macht die volgens haar eigen systeem de wereld organiseert? Bestaat er een andere dimensie dan de bekende driedimensionale wereld om ons heen? Deze vragen lieten mij niet meer los en vormden de basis voor het schrijven van dit boek.
De e-mail kwam binnen op een moment in een periode waarin ik me grote zorgen maakte over onze planeet aarde. Grondstoffen worden uitgeput en we groeien in de komende decennia naar de tien miljard inwoners wereldwijd. De economische ontwikkeling van grote machten als China, Rusland, Brazilië en India verergeren de milieuproblematiek. Hebben we straks voldoende voedsel, energie en schoon drinkwater voor al die mensen? Het gat tussen een kleine groep rijken en een grote groep mensen die onder de armoedegrens leeft, groeit. Gelovigen van verschillende geloofsovertuigingen radicaliseren en gaan elkaar met terroristische aanslagen te lijf. Ons mooiste bezit, de kantoorruimte maastricht planeet aarde, zijn we systematisch aan het verwoesten voor de volgende generaties. Kortom, het is tijd voor een ommekeer, voordat het te laat is.
Albert Einstein stelde dat je een probleem niet kunt oplossen vanuit hetzelfde soort denken dat tot het probleem heeft geleid. Dat gegeven maakte mijn onderzoek naar de universele wetten van de vierde dimensie alleen maar belangrijker. We zijn op zoek naar een verandering in ons denken, al was het alleen maar om onze planeet aarde te redden van haar ondergang. Daarvoor moeten we veranderen van een ‘ik’ gerichte maatschappij naar een ‘wij’ gerichte maatschappij. In een ‘wijmaatschappij gaat het niet meer om materiële welvaart, maar
vooral om welzijn, geluk en bewustzijn. In deze nieuwe wereld staat “ik” op de tweede plaats ten gunste van het mondiaal denken en de overkoepelende verbondenheid van mensen onderling en de verbondenheid met de natuur. Geld verdienen wordt vervangen door bewustzijnsontwikkeling, overdaad transformeert naar genoeg en bezit wordt vervangen door ons verlangen naar ervaring.

Service en productie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Service en productie: het zogenoemde servuctiesysteem Een dienstverlenende organisatie in het bank- en verzekeringswezen kan bijvoorbeeld gezien worden als een systeem dat bestaat uit twee elkaar gedeeltelijk overlappende subsystemen: Een producerend subsysteem, waarin als input informatie verwerkt wordt en de verschillende elementen van de diensten gecreëerd worden. Een gedeelte van dit subsysteem is zichtbaar voor de klant, een ander gedeelte niet. Een afleverend subsysteem, waarin van de verschillende elementen de gewenste dienst ‘gemaakt’ wordt en de diensten aan de in onderling contact staande klanten geleverd worden, het zogenoemde servuctiesysteem.
Het servuctiesysteem bestaat uit het geheel van elementen van een dienstverlenende organisatie die uit het gezichtspunt van de afnemer zichtbaar is, en invloed heeft op zijn beeldvorming omtrent de desbetreffende dienstverlener, zijn waardering en koopgedrag.
Dit betreft bijvoorbeeld baliepersoneel plus directe fysieke ondersteuning, maar ook de uitstraling naar (andere) klanten. Elke dienstverlenende organisatie zal zich bewust moeten zijn van deze systeemelementen en de onderlinge relaties die bestaan. Vanwege de operationele efficiëntie en de gemak zoekende klant, wordt overigens in veel gevallen het directe contact tussen dienstverlener en klant en de fysieke aanwezigheid van de klant tijdens het dienstverleningsproces steeds minder. Denk aan telewinkelen en dergelijke.
Front-office en back-office Wanneer in het dienstverleningsproces onderscheid gemaakt wordt tussen zichtbare en niet-zichtbare delen, gebruikt men vaak de termen front-office en back-office. In de praktijk worden bijvoorbeeld de afzonderlijke back-officeactiviteiten in het bank- en verzekeringswezen steeds meer gestandaardiseerd en geautomatiseerd, zodat de frontofficekwaliteit vaak de doorslag geeft in de beoordeling door de klant.
Productiviteit en kwaliteit Vooral ten aanzien van de productiviteitsproblematiek is het onderscheid tussen front- en back-office belangrijk. In de back-office spelen zich de organisatieprocessen af waar de klant geen zicht op heeft. Het gaat hier voornamelijk om de administratieve verwerking, die zich doorgaans goed leent voor automatisering en productiviteitsverbetering. In de front-office vindt de directe interactie met de klant plaats. Dat betekent dat daar niet zonder meer principes van efficiëntie kunnen worden toegepast, omdat rekening moet worden gehouden met de meeproducerende klant en met de vorm van interactie die de beste resultaten oplevert. Het begrip kwaliteit krijgt in de dienstensector zo inhoud vanuit de marketinggedachte. Kwaliteit van dienstverlening wordt wel omschreven als de mate waarin wordt voldaan aan de verwachting die de klant heeft ten aanzien van die dienstverlening. Uit onderzoek blijkt dat er sprake is van vijf dimensies waarop de gebruikers de kwaliteit doorgaans beoordelen. Deze vijf dimensies blijken zowel bij maat- en standaarddiensten als bij kern- en additionele diensten voor te kantoorruimte maastricht komen. De vijf dimensies geven de voordelen van de dienstverlening voor de klant weer. Het gaat om de volgende kenmerken: Tastbare zaken. Technische faciliteiten, bekwaam personeel, enzovoort. Betrouwbaarheid. Het in staat zijn een beloofde dienst betrouwbaar en accuraat uit te voeren. Responsiviteit. Bereidwilligheid om klanten te helpen en snel de dienst te verlenen. Zorgzaamheid. Kennis en hoffelijkheid van personeel en de mate waarin zij in staat zijn vertrouwen over te brengen. Inleven in de klant. Zorgen voor en individuele aandacht besteden aan de klant door (personeel van) de organisatie.

Het overbruggen van afstand.

Gerelateerde afbeelding

Het overbruggen van afstand. Alle vestigingen van een concern moeten kunnen beschikken over de voorraadgegevens, indien een artikel niet bij de vestiging zelf in voorraad is. 3 Het toegankelijk maken van min of meer complexe informatie ten behoeve van het trekken van conclusies gebaseerd op de informatie. Uit een voorraadadministratie kunnen rapportages opgesteld worden ten behoeve van het plannen van toekomstige voorraadniveaus. Een te grote voorraad betekent immers een te groot vermogensbeslag. Een te kleine voorraad betekent echter dat men niet op tijd kan leveren.
Op plaatsen waar een beslissing genomen moet worden, moet steeds gerichte en betrouwbare informatie (zo volledig en nauwkeurig mogelijk), tijdig en met gepaste regelmaat in overzichtelijke vorm voorhanden zijn of op elk willekeurig moment opgeroepen kunnen worden, zo dit tussentijds nodig mocht zijn. Te stellen eisen aan informatievoorziening betreffen tijdigheid, volledigheid, juistheid en continuïteit. Bij de opzet van de informatievoorziening is het steeds beslist noodzakelijk de beslissingspunten in de organisatie te kennen. Daarbij is het ook nodig de kanalen in kaart te brengen waarlangs de informatie en communicatie in het bedrijf verlopen_ Informatie moet daarom, wil ze tenminste in een behoefte voorzien: probleemgericht zijn, dat wil zeggen: aansluiten bij de te behandelen problemen op een beslissingspunt; actueel zijn; eenvoudig en niet voor velerlei uitleg vatbaar zijn; gemakkelijk verkrijgbaar zijn.
Computercriminelen beroven een Japanse bank. Ze maken kopieën van de persoonsgegevens van zo’n twintigduizend klanten. De site van het NCRV-programma Willem Wever is gekraakt. Hackers veranderden een webpagina en adressen waar bezoekers e-mail naar konden sturen. Hackers veranderen de site van Unicef om daarmee aandacht te vragen voor Kevin Mitnick, de meester-hacker die in een Amerikaanse gevangenis zit. Internetgebruikers reageren bezorgd op het nieuws dat hun verrichtingen na het ontvangen van webpagina’s via e-mail geregistreerd kunnen worden en doorgespeeld aan de afzender. De Duitse bank Noris Verbraucherbank looft een beloning van tienduizend mark uit voor de opsporing van een hacker die verschillende particuliere rekeningen heeft gekraakt en de bank nu voor een miljoen mark chanteert. NedStat, de producent van een programma dat internetgebruik meet, erkent dat buitenstaanders toegang kunnen krijgen tot wachtwoorden en andere gegevens van tienduizenden NedStat-gebruikers. NedStat biedt excuses aan en belooft beterschap. Aanhangers van de Mexicaanse guerrillagroep Zapatistas kraken de homepage van het ministerie van Financiën in hun land. Ze laten als boodschap de waarschuwing ‘We’re watching you, big brother!’ achter. Een groep tieners wordt ervan verdacht een grootschalige aanval op de systemen van het Pentagon te hebben geopend toen de crisis rond Irak op een hoogtepunt was. Volgens het ministerie van Defensie hebben de kantoorruimte maastricht hackers geen toegang gehad tot geheim materiaal. Een Russische hacker wordt in de Verenigde Staten tot drie jaar cel veroordeeld wegens het elektronisch beroven van de Citibank in 1 994. Internetprovider Euronet slaat alarm over digitale aanvallen via internet. Als gevolg hiervan slaan computers van Windows-gebruikers met een internetverbinding plotseling op tilt of herstarten spontaan. In Amerika staat een tiener terecht die ervan verdacht wordt in 1997 de computersystemen van een vliegveld in Massachusetts te hebben platgelegd. Een zes uur durende communicatiestoring tussen de verkeerstoren en vliegtuigen was het gevolg.

Verkorting van de wachttijd

Gerelateerde afbeelding

Verkorting van de wachttijd kan gerealiseerd worden door de volgende maatregelen: Het verhogen van de capaciteit. Hierdoor zal ook de bezettingsgraad van de capaciteitsbron lager worden, maar daarmee wordt de wachttijd ook korter. Indien men de wachttijd in het fabricageproces inkort, wil dat zeggen: minder onderhanden werk, hetgeen de doorlooptijd over het algemeen gunstig zal beïnvloeden. Als men denkt aan verhoging van de capaciteit, zal men de kosten daarvan moeten afwegen tegen de besparing aan onderhanden werk. Het concentreren van dezelfde soon bewerkingen. In wachttijdtaal wil dit zeggen: verscheidene ‘loketten’ hetzelfde werk laten doen. Op het postkantoor bijvoorbeeld zorgde de specialisatie voor kortere gemiddelde wachttijden. In het fabricageproces zorgen voor een meer regelmatig uitgiftepatroon van de werkorders. Dit alleen al zal het effect hebben dat de wachttijd korter wordt. Het toepassen van prioriteitsregels. Orders uitgeven volgens de vastgestelde prioriteiten en de te benutten capaciteiten. Prioriteitsregels kunnen bijvoorbeeld zijn: kleine karweien eerst; first in, first out (fifo): de oudste orders het eerst afwerken.
De hiervoor beschreven kantoorruimte maastricht vormen van planning zijn alle te vatten onder de term periodeplanning periodeplanning. Ze zijn in feite betrokken op de deelplanning voor een bepaalde periode in één afdeling en niet primair op de samenhang tussen de verschillende functionele afdelingen. Een vorm van planning die hieraan wel aandacht besteedt, is de project- of netwerkplanning netwerkplanning. Project- of netwerkplanning wordt met name toegepast bij grote, eenmalige activiteiten. Zo heeft de KLM netwerkplanning toegepast bij het in gebruik nemen van Jumbo-vliegtuigen. Ook bij grote bouwprojecten en het uitstippelen van fusies kan deze vorm van planning goede diensten bewijzen.
Het doel van netwerkplanning is het vaststellen van de totaal benodigde doorlooptijd voor voltooiing van een project en eventuele verkorting van deze doorlooptijd. Een netwerk geeft overzicht met betrekking tot de totaliteit van een project en geeft inzicht in de complexe interrelaties tussen de activiteiten waaruit een project is opgebouwd. Voor het maken van een netwerkplanning is een aantal stappen te zetten. Allereerst is het noodzakelijk vast te stellen welke handelingen of activiteiten moeten worden verricht. Vervolgens moeten de samenhang russen en de dwingende volgorde van de activiteiten worden bepaald. Deze kunnen dan in een relatiediagram of netwerk worden getekend (figuur 10.7).

Exploreren/samenwerken

Gerelateerde afbeelding

Exploreren/samenwerken Kenmerken van exploreren/ samenwerken zijn: veel nieuwe ideeën worden aangereikt, er is gelegenheid tot experimenteren, andere oplossingsrichtingen worden onderzocht en uitgeprobeerd, grote mate van vrijheid en creativiteit.
Van wezenlijke belang is nu: directe en open communicatie; openhartig worden de zakelijke en gevoelsmatige aspecten van de tegenstelling doorgepraat; het gezamenlijk analyseren van de onderliggende oorzaken; het uitspreken van emoties en beelden die men van elkaar heeft; het ophelderen van misverstanden.
Het probleemoplossend onderhandelen houdt in dat naar een reële oplossing van het probleem gezocht wordt, die voor beide partijen acceptabel is. Tegenstellingen worden nu blijvend opgelost en partijen voelen zich betrokken bij het bereikte resultaat. Deze stijl van conflicthantering kost de nodige tijd en energie. In situaties waarin men tracht betrokkenheid te bewerkstelligen, waarin leren van belang is, waarin verstoorde verhoudingen moeten worden hersteld, zal deze stijl – als er inderdaad tijd en energie is gunstig kunnen uitwerken. Creativiteit heeft daarbij ook goede kansen.
Conflict als proces
Nu wordt wel gesteld dat bij minder autoritair leiderschap en meer participatie in de besluitvorming ook meer conflicten boven tafel zullen komen. De organisatiecultuur bepaalt in hoge mate hoe daarmee omgesprongen wordt.
Een conflict is het proces waarin A bewust pogingen onderneemt om B door middel van een vorm van obstructie in het bereiken van zijn doelstellingen of het behartigen van zijn belangen te frustreren. Dit proces kan in vier fasen ingedeeld worden (zie figuur 9. 13): 1 potentieel verzet; 2 bewustwording en personificatie; 3 gedrag; 4 gevolgen.
De eerste fase in het proces is de aanwezigheid van omstandigheden waardoor conflicten kunnen ontstaan. Deze condities (die ook gezien kunnen worden als oorzaken of bronnen van conflict) behoren tot de categorie communicatie, structuur of persoonlijke variabelen. Als de omstandigheden in fase 1 frustraties oproepen, worden de potentiële kantoorruimte maastricht tegenstellingen in de tweede fase tot werkelijkheid. De bestaande condities leiden alleen tot conflicten als één of meer van de betrokkenen erdoor geraakt wordt en zich bewust wordt van het conflict. In fase 3 is er sprake van een openlijk conflict. De betrokkenen moeten nu gaan handelen om het conflict te hanteren.
Uitgaande van twee dimensies: coöperatief (de mate waarin iemand probeert aan de behoefte van de andere partij tegemoet te komen) en assertief (de mate waarin een partij probeert de eigen behoeften te vervullen), zijn er, zoals hiervoor beschreven vijf mogelijke vormen conflicthantering van conflicthantering te onderscheiden: forceren, samenwerken, vermijden, aanpassen en compromissen sluiten. De wisselwerking tussen openlijk conflictgedrag en conflicthanteringsgedrag heeft consequenties. Die kunnen functioneel zijn, dat wil zeggen dat het conflict heeft geleid tot verbeterde groepsprestaties. Maar de prestaties kunnen er ook onder lijden, waarbij de gevolgen disfunctioneel zijn.

Keuze van een beloningsstelsel

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Wil men echter rust met betrekking tot salarissen en wil men voorkomen dat werknemers elkaar beloeren, dus als er sprake is van vermeende over- of onderwaardering of met andere woorden subjectieve elementen, dan verdient ‘stroomlijning van subjectiviteit’ de voorkeur: via een vorm van functiewaardering kunnen dan bijvoorbeeld salarisgroepen en -schalen worden ontworpen. Dit geldt uiteraard voor de functies waarvan inhoud en aard van de te verrichten taken redelijk zijn vast te stellen. Ook voor hogere bedrijfsfuncties, waar bij wijze van spreken iemand zijn functie zelf moet maken, is dit toe te passen. Beschrijving zal dan in minder specifieke termen plaatsvinden.
Door een bepaald beloningsstelsel te kiezen wordt ook een bepaald arbeidsgedrag opgeroepen. Het is dus van belang goed na te gaan op grond van welke motieven de keuze van een kantoorruimte maastricht stelsel wordt gebaseerd. Bij deze keuze van een beloningsstelsel zal bijvoorbeeld gelet moelen worden op factoren als: vereiste precisie van het werk; beïnvloedbaarheid van het werk; meetbaarheid van de prestatie; individueel of groepswerk; stijl van leiderschap; aard van de productie: stuk-, massa-, serieproductie; omvang van de organisatie; aantal prestatienormen.
Het functiesalaris als beloning vormt als het ware het basisbedrag voor een medewerker dat verder wordt bepaald door toeslagen voor werktijden, kwantiteit en kwaliteit van de geleverde prestaties, alsmede door toeslagen voor anciënniteit, verdienstelijkheid en dergelijke (zie figuur 8.14). Bij uitbetaling van het loon of salaris moet uiteraard nog rekening gehouden worden met de wettelijke inhoudingsplicht voor sociale verzekeringen en loonbelasting. De personele beloning komt mede tot stand door het kiezen van een bepaald beloningsstelsel.
Beloning+ 20% + 10% Functie-of�—–� basisloon (100%)
Norm
B
c
Prestatie
8.9.4 Prestatiebeloning
Het principe van beloning naar prestatie behelst enerzijds dat moet worden vastgesteld wat een normale prestatie is, dat wil zeggen: een prestatie die onder gemiddelde omstandigheden door geschikte personeelsleden (geselecteerd, opgeleid, met de nodige ervaring) met een normale inzet kan worden gehaald. In toenemende mate is arbeidskundig onderzoek vereist om vast te kunnen stellen wat een normale prestatie is. Anderzijds gaal het bij presrariebeloning prestatiebeloning om de koppeling van de prestatie aan een premie. Daarbij komt het voor dat al bij het behalen van de normprestatie een premie wordt gegeven. In andere gevallen geldt de premie alleen voor prestaties die beter zijn dan de norm. Essentieel bij elk systeem van prestatiebeloning is dat de te identificeren prestatie relevant is voor de kernactiviteiten van en duidelijk beïnvloedbaar is door het personeelslid in kwestie.

Motivatie: een nadere verkenning

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Motivatie: een nadere verkenning
Arbeidsprestaties kunnen in onze maatschappij niet zomaar worden afgedwongen. Dit betekent dat men in het realiseren van doelstellingen in een organisatie moet kunnen steunen op de bereidheid van andere mensen om hieraan mee te werken. Om kantoorruimte huren groningen te weten te komen waar die bereidheid op steunt ontkomt men er niet aan om zich nader te verdiepen in hetgeen mensen beweegt dingen wel of niet te doen.
motivatie Onder motivatie wordt verstaan: het geheel van redenen en motieven dat de mens beweegt om dingen te doen of juist niet te doen of deze op de ene of andere manier te doen. In beginsel schuilt achter elke menselijke handeling een (bewust en onbewust) motief. morief In dit verband verstaan we onder motief: een rationele of emotionele impuls die op de wil werkt en tot activiteit aanzet.
Motiveren is dan: het inspelen op de behoeften van de ander teneinde zich te verzekeren van een bereidheid kantoorruimte huren leeuwarden die nodig is om samen met de leiding de gestelde doelen te bereiken. Opgemerkt kan worden dat het begrip ‘motiveren’ aan inhoud heeft gewonnen sinds Maslow (zie subparagraaf 8.5. 1 ) ons heeft laten zien dat mensen zich kenmerken door een verscheidenheid aan behoeften. Dit geldt uiteraard ook voor mensen die in organisaties als ‘doelrealiserende samenwerkingsverbanden’ werkzaam zijn. Dit heeft tot gevolg dat aan de omstandigheden waaronder arbeid verricht wordt eigentijdse eisen worden gesteld. Dit betekent onder meer dat de arbeidsorganisatie die uitsluitend en alleen afgestemd is op het inspelen op materiële behoeften van de kantoorruimte huren amsterdam medewerkers om grondige herziening vraagt. Die materiële omstandigheden zijn immers niet het enige waarin medewerkers zijn geïnteresseerd. Gaat het dan niet langer om de prestaties, maar eerder om het de mensen naar de zin te maken? Het tijdperk dat mensen erin zullen slagen om hun behoefte aan welvaart en welzijn te bevredigen zonder aan het kantoorruimte huren schiphol arbeidsproces deel te nemen of dit alleen ten eigen nutte aan te wenden, ligt vooralsnog ver buiten ons bereik. Een verkenning naar hetgeen mensen ‘beweegt’ tot arbeid is dus (nog steeds) van groot belang.

De dynamiek van organisatiecrises

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Organisaties in ontwikkeling: reorganisatie en (geplande) verandering
Groei en ontwikkeling van organisaties, zoals we die in paragraaf 6.4 hebben besproken, houdt eigenlijk altijd in dat een organisatie groter en complexer wordt. Hoewel de schema’s in paragraaf 6.4 de groei als het ware stil zetten in een nieuwe voorstelling van de kantoorruimte huren groningen dynamisch proces organisatiestructuur, is groei en ontwikkeling vooral een dynamisch proces. In dit dynamische proces worden ook de nodige informatie en energie uitgewisseld met de interne en externe bedrijfsomgeving, zoals we in hoofdstuk 2 en 3 hebben uiteengezet. Denk bijvoorbeeld aan relaties met klanten, vakbonden, banken, groepen werknemers en managers.
De veranderingen die (moeten) plaatsvinden vinden doorgaans niet van de ene dag op de andere plaats. Het kantoorruimte huren leeuwarden tempo kan verschillen, variërend van snel tot geleidelijk. Ook kan er verschil zijn in de omvang van de verandering, variërend van partieel (afdeling of eenheid na eenheid) tot integraal (alles tegelijkertijd).
Altijd is er bij verandering sprake van een veranderingsproces dat de nodige onzekerheden voor de betrokkenen, managers en medewerkers, met zich meebrengt. Dit houdt doorgaans in dat in een veranderingsaanpak de nodige weerstanden tegen verandering overwonnen moeten worden alvorens een nieuwe situatie intreedt, en een vernieuwde organisatie effectief functioneert. In de dynamiek van organisatie is ‘crisis’ echter min of meer een noodzakelijke voorwaarde voor een nieuwe kantoorruimte huren amsterdam orde en een groei- en ontwikkelingsfase die beter past bij gewijzigde interne en externe omstandigheden. De andere kant van dezelfde medaille is dat organisaties vaak te weinig energie en visie hebben om zichzelf effectief te vernieuwen. Als dit zo is, dan kunnen ze in de meeste gevallen maar beter ontmanteld en opgeheven worden. Dát liever dan te trachten om via allerlei kunstgrepen het leven van zo’n organisatie nog een tijd te rekken. Het kantoorruimte huren schiphol van buiten af inpompen van veel geld en energie en het inkopen en inbrengen van extern bedachte visies en mensen zijn voorbeelden van dergelijke kunstgrepen, die soms lukken, maar ook veelvuldig mislukken.